在企业家论坛上，大多数企业老板抱怨：企业太难做了，销量下降了30%，没有钱赚了，没法活了！问他为什么，老板说：“中国经济现在都破七了，过去经济形势那么好，企业自然好过，现在经济形势这么差，让我们的日子怎么过呀！”

看看，他把企业经营不好的原因归结为经济形势不好。不用当前中国民营企业老板，很多人有和他一样的想法。换一个角度看看，放眼当今全世界，还有哪一个国家经济增长速度超过6%？超过了中国？在全世界，中国的经济增长速度已经是最高了，凭什么说中国经济大环境不好？

金融改革，腾笼换鸟，高速奔跑的企业再也找不到昔日的辉煌，随之而来的是各种积弊丛生，各类风险，企业面临着新一轮的转型与改革。许多企业频频发问：经济形式什么时候好转？于是等待、观望、奢求寻找一夜暴富的机会。”守株待兔“是没有机会的，积极去”挖金“也不一定有机会，但是消极等待只能错失机会。未来，中国企业正面临着一场生死存亡的大考验。转型是死，不转型也是死，等死不如找死。

新经济，新环境，市场纷扰，光怪陆离，如何找寻活路？

说起来可笑，但是事实上，当前有许多的企业，尤其是做了10年、20年的企业，陷入这样的困境；突然不知道该如何抉择，不知道该做什么，该往哪里走了。

这里有几种情况，一种是企业经过几十年的发展，企业做大了，涉足的领域也多了，中国当前许多大中型企业面临这样的问题。食品饮料企业这样的情况尤其普遍。一家做肉制品的企业经过20年的发展，业务不断向产业链前后端延伸，有了屠宰场养殖场，甚至兼并了饲料厂：终端产品也从常规的火腿肠延伸到了冷鲜肉、发酵火腿，以及生物制品和调味品，食品企业发展全产业链，几乎成了过去十年所有类似企业的追求。全产业链这条路到底对不对?

分析这条产业链，它的出口是什么？有人说是消费者，有人说是市场。也就是说，只要找到了市场和消费者，产业链就能够运行起来？实际上这是一种合乎逻辑的错误思维，因为它完全是一种基于企业的产品思维。基于企业是指由里而外看过去，容易忽略企业的外部环境和竞争态势。基于企业内部的资源，因为有原料、有设备、有资金，就以为可以延伸产业链到其他的领域产品，产品思维是指注重产品的技术、品质，而忽略了市场竞争和消费心理。实际上，全产业链这条路能不能走，能不能成功，关键的因素是你有没有准确的企业持续赚钱的定位。在经济时代，产业链出口不是市场，也不是消费者，而是你对企业的自身定位！消费者面对的好产品很多，自以为是的好产品也很多，但是只有好的定位能够进入消费者的选择圈。你的定位是品质家庭的购物天堂，你的商场就是品质家庭的购物首选。雷军说过，站在风口上，猪都能飞起来。首先的是，我们需要站在风口上，先找到企业持续赚钱的定位，进行企业的战略再造。

“你们公司的企业文化是什么？”孙正帏导师曾拿这个问题问了身边的朋友，他们对此的回答要不就是爽快的说没有，要不就是支支吾吾，说不清楚。

还有更幽默的回答：“听说过，没见过”。

一个公司的企业文化，决定了它的发展前景，也是为什么让员工能够实心踏地跟随的主要原因。

硅谷兄弟与企业一起成长的18年时间里，了解到一个事实：战略改变而企业文化却未加以改造，仅在原有的基础上开发新事业、新产品，大部分都会导致失败。

战略与企业文化是相互为用的关系，因此调整战略必须进行企业文化的调整，使企业文化可以为战略的调整提供条件；同时一项新的战略如果会引起连锁反应，就具有了传播改造的能力，甚至还可能提升，导致公司整体的企业文化产生变革，进而使战略的实现成为可能。

条条大路通罗马。企业在通向成功之路上，没有标准模式没有不变的套路，还会遇到形形色色的机会和陷阱。如果缺乏清晰的营销之道，没有清晰的市场定位，很有可能走偏方向，给企业造成巨大伤害。根据我们18年来对企业的咨询和研究，所谓的营销之道就是企业的决策之道。它在企业特定发展阶段回答了两个问题：一个是基于企业供给侧回答：企业从当前到未来的一段时间里，清断的业务是什么？要做什么？要聚焦在什么属类方向？哪些是能做的，哪些是不能做的？另一个是基于需求侧回答：企业或产品聚焦于这个属类带给消费者和公众的价值是什么？这个价值是不是当前或未来很长时间里消费者真正有需求的价值？回答这两个问题，关键不是从企业内部去梳理，基于企业内部的发展方向和目标，很难达成共识。回答的关键是基于市场竞争格局，要了解行业大势和竞争格局，企业进入任何一个领域，面对的竞争对手有哪几类，他们占据了哪些关键点。如果企业想进入多个领域，要一 一分析在不同领域的竞争对手，根据自身核心竞争优势选择最有可能快速突破的领域。

对于这两个问题的回答整合起来就是企业的市场营销。这个问题的回答我们称之为企业再造的市场营销再造。因此，企业再造的市场营销再造解决的就是企业市场营销的问题。

长期以来，硅谷兄弟•中国团队对组织变革和组织效能领域的研究从未停止。在人力资源管理领域，我们从对人才的关注和一系列管理行为几乎都将会回归组织设计和内部管理机制，即回归组织的“正确性”。

今天来谈组织变革与组织效能有着极强的时代背景，以技术革新为代表的颠覆性力量穿透了商业价值体系、组织形态、管理逻辑和人才雇佣模式。从企业与企业的竞争转向时代对时代的颠覆。马化腾2013年说：”微信如果不是腾讯的，腾讯将是灭顶之灾，我们根本顶不住。“猎豹移动CEO傅盛说：“自我攻击是大公司持续保持活力的重要手段。”今天和十年、二十年前谈组织变革、组织效能的最大差异是，时代洪流下，谁都不能逃脱。

而应对这些挑战的背后不是增加或减少一个部门，解决某一个管理模块的问题，需要考虑的是战略和组织如何更加系统性、持续性、稳健性地提升组织效能，改善人才管理机制的问题。

现在大大小小的企业很多，你发现一个有意思的现象：大企业往往拼命地在简化管理流程，反而小企业在努力地“增设”流程。因为在这些小企业老板看来，一家企业只有流程规范化，才像一家企业；流程走得越多，才显得自己是个高高在上的老板。最典型的就是，十几人的团队非要让员工每天填写各种表格上报，芝麻点事就拉着员工开各种会议，使得他们没有充分的时间、精力、心情去做真正的创收性工作。要知道一旦小企业流程繁琐复杂起来，就意味着员工的大部分时间都将消耗在这些“内部流程”中，而不是拼尽全力去赢得市场！这无疑是本末倒置。最后形式至上，效率丧失。

你会发现，对于中小企业来说，管理过头，事实上比没有管理更可怕！因为本质上，它在“拖慢”企业的发展进度。

在这个快鱼吃慢鱼的年代，我们需要对其进行改造通过方法让他快起来。一个完整的流程里，每一步流程都应该有导向性，都必须有输入有输出，并且通过不断提高输出标准，从而逐步提高业务能力和水平，而关键是追求结果。

      关于制度，领导者常常会说“我们制度都有”，言下之意是“无奈下属执行不力”。果真如此吗？

　　国家的制度就是法律，企业的法律就是制度。企业制度标准化后就成为一系列的文件，理论上整个团队就是依照这些文件展开活动和具体操作的。制度文件就必须“说你所想的，写你所说的，做你所写的”。

       然而，很遗憾，很多规模型企业的制度文件都存在诸多问题。提出要求和制定规范的人自己都不理解或说不清，让下面的人怎么去“坚决贯行”？“制度都有”？还真没有那么简单。

大多数企业都十分重视制定企业制度，尽管很多企业都不缺制度，有的甚至更全面，但这些制度对员工的约束力都不强。为什么？因为这些制度都是“纸上谈兵”，没能真正发挥其应有的作用，导致企业制度如同虚设。只有解决了企业制度问题，才能保证企业正常长久的发展！

当然，在淘汰和死亡的企业中，有一部分能够凤凰涅槃，浴火重生，与其说是企业蜕变的过程，不如说是企业再造的过程，企业再造是智慧型企业的一个必然的过程，更是一种痛苦的蜕变，需要企业家们具备顽强的毅力和执着的精神，更需要勇于否定自己过去的成功，企业再造意味着企业的重生！